Politica e Sanità
18 Aprile 2016Tagliare la forza lavoro in un servizio farmaceutico senza licenziamenti ma ampliando i servizi offerti è possibile? A quanto pare sì, ma servono tre ingredienti fondamentali: una buona organizzazione, la visione d'insieme per il riallocamento dei dipendenti e un esperto utilizzo delle tecnologie per migliorare l'efficienza all'interno della struttura. A darne l'esempio è la Cleveland Clinic di Cleveland nell'Ohio che, nel 2013, è riuscita a fronteggiare un ridimensionamento del servizio farmaceutico senza alcun licenziamento: di fronte alla richiesta di tagliare l'1,75 degli equivalenti a tempo pieno (Etp) tra i 130 farmacisti (full-time) parte di uno staff 450 dipendenti, i manager hanno riorganizzato la struttura in modo tale non solo da evitare licenziamenti ma addirittura da riuscire ad ampliare i servizi.
L'indice Etp è stato utilizzato per esprimere lo sforzo erogato o pianificato per svolgere un'attività edequivale a una persona che lavora a tempo pieno (8 ore al giorno) per un anno lavorativo (220 giorni di lavoro, ovvero 365 giorni esclusi sabati, domeniche, ferie e festività varie) chiamato "anno-uomo". Il case study raccontato nel report "Management Case Study: Expansion of Pharmacy Services in the Era of Cost Containment at an Academic Medical Center" e presentato in occasione alla conferenza di metà anno dell'American society of healthsystem pharmacists (Ashp) spiega come si possano salvare posti di lavoro. Uno dei primi passi è stato quello di determinare i "must have" all'interno del dipartimento farmaceutico, ovvero le mansioni "intoccabili", ed è stato concordato che non bisognava effettuare tagli che coinvolgessero i servizi decentrati. Successivamente gli esperti si sono focalizzati nell'individuare le inefficienze e cercando un modo per automatizzare il lavoro a livello centrale.
«Il carico di lavoro a livello centrale era molto appesantito dalla verifica degli ordini, così abbiamo capito che avevamo bisogno di trovare un modo per ridistribuire questo lavoro in altre aree in cui questo compito non veniva eseguito in modo ottimale - spiega nel report Garrett Eggers, pharmacy manager della Cleveland Clinic - Ad esempio, è stato implementato un sistema di supporto decisionale clinico per rivedere tutti gli ordini di enoxaparina. Questo ha ridotto il numero di ordini che dovevano essere rivisti da 100 al giorno a 3 o 4 al giorno. Un notevole risparmio di tempo a fronte di un tasso di sicurezza di verifica dell'ordine mantenuto. La modifica dell'approccio utilizzato per svolgere questo genere di compiti in questo caso ha consentito di eliminare 1,5 Etp che erano stati utilizzati per verificare gli ordini a livello centrale. Un Etp è stato così riassegnato all'unità infermieristica».
Eagger si è definito soddisfatto del fatto che tutti gli obiettivi siano stati raggiunti e il decentramento è stato esteso, tuttavia, secondo l'esperto la tempistica dei cambiamenti avrebbe potuto funzionare meglio. Se fosse stato possibile, sarebbe stato meglio prima ridurre il numero di Etp e poi abituarsi a quel livello prima di ampliare i servizi offerti. A detta di Eagger, anche la comunicazione con gli specialisti clinici avrebbe potuto essere migliorata.
Attilia Burke
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