Politica e Sanità

18 Maggio 2016

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Risale all'anno 2004 la mia prima slide di un corso di formazione sulla Balanced Scorecard in Farmacia. Parte di un corso sul IV Bilancio, o Bilancio del Capitale Intellettuale, che manifestava un timido tentativo di proporre una modifica della struttura economica dell'impresa Farmacia: il riconoscimento della sempre maggiore importanza della conoscenza come fattore fondamentale per lo sviluppo economico della Farmacia. Si trattava niente di più di una prima riflessione sul superamento di un concetto di "sviluppo economico" affidato esclusivamente a indicatori economicofinanziari, che sottovaluta o addirittura ignora che le ragioni di differenziazione tra le Farmacie, e in generale le imprese, si hanno con lo sviluppo di processi, valori, conoscenze non facilmente replicabili.

Molto più del bilancio d'esercizio, quello delle competenze e degli intangibili evidenzia il processo di generazione durevole di valore economico (futuro); la questione che ci dobbiamo porre è se i tradizionali bilanci prodotti dalle imprese siano capaci ancora oggi di rappresentarne le condizioni di effettiva economicità, e se questi non debbano trovare delle modifiche/integrazioni per rendere conto dei veri driver di valore economico: gli asset intangibili appunto.

Sono forse maturi i tempi per la Farmacia italiana di sviluppare un sistema di misurazione e gestione delle performance maggiormente in linea con il proprio modello di business, intriso di aspetti professionali (socio-sanitari) e commerciali e dall'offerta di prodotti e servizi, non focalizzato esclusivamente su dati economicofinanziari, ma anche su variabili quali-quantitative. Di qui l'introduzione della Balanced Scorecard (Bsc), propedeutica, tra l'altro, ad un possibile sistema incentivante per i collaboratori.

La Bsc rappresenta uno strumento di programmazione e controllo in grado di tradurre la missione e la strategia dell'azienda in una serie completa di misure di performance.

Attraverso la Bsc gli obiettivi operativi di breve termine ed addirittura ogni singolo "compito" quotidiano, sono collegati ai valori aziendali e agli obiettivi strategici di lungo termine, nonché con la mission aziendale, ponendo a confronto misure finanziarie e non, indicatori ex post e indicatori di tendenza, prospettive di performance interna ed esterna. Uno dei principali aspetti caratterizzanti la Bsc è quello di individuare non tanto dei semplici indicatori chiave, quanto le relazioni causali tra le diverse variabili e gli obiettivi strategici (Mappa Strategica, esempio concettuale in Fig. 1).

L'implementazione della Bsc è un tentativo di mettere "ordine" tra queste, integrandole e bilanciandole tra di loro, ossia definendone le connessioni logiche esistenti in modo da conoscere in anticipo quali riflessi una determinata azione avrà sull'intera gestione aziendale. La BSC parte dal presupposto che per avere una visione integrata dell'azienda, nessun indicatore di performance possa essere considerato singolarmente, ma occorre costruire un insieme bilanciato di indicatori che collegati tra loro consentano una valutazione globale dei risultati aziendali. L'impostazione tradizionale è quella di analizzare i risultati dell'azienda sulla base di quattro prospettive rilevanti (vedi Fig. 2):

• economico finanziaria;
• clienti;
• processi interni;
• apprendimento e crescita risorse e organizzazione (o "risorse e organizzazione" o "innovazione").
  
  

L'implementazione di una Bsc segue le seguenti fasi (vedi Fig. 3):
1) esplicitazione della mission e definizione dei fattori critici di successo;
2) elaborazione della strategia;
3) elaborazione della mappa strategica;
4) individuazione degli obiettivi;
5) individuazione e definizione degli indicatori di performance;
6) realizzazione del "cruscotto aziendale".

Nella Figura 4 è riportato a titolo di esempio un estratto di Bsc-tipo di una farmacia.


Giulio Sensi
Laboratorio Farmacia Srl